Erschienen am: 03.09.2014, Ausgabe SPS-MAGAZIN 9 2014

Serie Führung und Personalentwicklung

Die Erwartungsfalle

Zu hohe Erwartungen mindern die Zufriedenheit. Diese altbekannte Weisheit spielt auch im Führungsalltag eine wichtige Rolle. Die Lösung kann allerdings nicht lauten, einfach die Erwartungen herunter zu schrauben.


Wer auf einer gefährlichen Strecke mit dem Auto unterwegs ist, freut sich über die Leitplanken rechts und links der Straße, die ein Gefühl der Sicherheit geben. Die gleiche Wirkung erzielen Leitpfosten, die uns gerade in der Nacht zeigen, wo der rechte und linke Fahrbahnrand ist. So etwas bräuchten wir eigentlich auch in der Führung und im Zusammenleben im Unternehmen. Wie setzen wir aber solche Leitpfosten oder Leitplanken? In vielen Unternehmen versuchen die Verantwortlichen, eine solche Sicherheit im Verhalten durch Führungsleitbilder oder Unternehmensleitbilder herzustellen. Diese sollen Klarheit darüber schaffen, welches Verhalten von einem Mitarbeiter oder einer Führungskraft erwartet wird. Die Leitbilder beschreiben z.B. dass man offen miteinander spricht, vertrauensvoll miteinander umgeht und flexibel agiert. Sie werden dann oft in Broschüren verarbeitet und als Plakate an die Wand gehängt. Komme ich als Personalberater in solche Unternehmen, erlebe ich aber immer wieder, dass die oft gut gemeinten Aktionen leider nicht wirken, sondern mit Häme belegt werden. Sätze wie: 'Das sind doch nur leere Worthülsen' oder 'Große Worte, schöner Schein' sind noch die freundlichsten Formulierungen. Konkrete Hinweise, welches Verhalten sich die Führungsebene von ihren Mitarbeitern wünscht, finden sich kaum in diesen Leitbildern. Auf der anderen Seite ist dort aber auch nicht formuliert, wie sich die Führungskräfte ihren Mitarbeitern gegenüber zu verhalten haben.

Unterschiedliche Auffassungen

Genau das ist aber der springende Punkt: Wenn nicht klar beschrieben ist, was eine Führungskraft zu leisten hat, stilisiert der Mitarbeiter seinen Vorgesetzten zu einer Art Idealführungskraft. Der umgekehrte Fall ist ähnlich: Wenn die Führungskraft nicht mit den Leistungen des Mitarbeiters zufrieden ist, liegt es oft an den nicht kanalisierten Erwartungshaltungen des Unternehmens. Was könnte man also tun? Ein großes Problem liegt darin, dass jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft eine unterschiedliche Auffassung darüber hat, was z.B. unter offener Kommunikation oder vertrauensvollem Umgang miteinander zu verstehen ist. Deswegen müssen zwei zusätzliche Schritte gemacht werden: Die Begriffe im Leitbild müssen zunächst beschrieben werden. Das sollte anhand von Verhaltensbeispielen geschehen, da man nur so das in der Realität gelebte Verhalten damit vergleichen kann. Bei diesen Beschreibungen tendieren wir aber dazu, stets nur das Ideal-Verhalten zu beschreiben. Dann fehlt aber genau folgender Punkt: Ab wann beginnt das negative Verhalten? Ist wirklich jede kleine Abweichung vom Idealverhalten schon negativ? Aus diesem Grunde sollte man sich auch immer die Mühe machen, mit ein oder zwei Beispielen zu beschreiben, welches Verhalten nicht gedeckt ist oder welches Verhalten ausgeschlossen, also nicht gewollt, ist. Auf diese Art haben die Mitarbeiter und Führungskräfte zwei Leitplanken im Kopf - das Idealverhalten und ein klares Negativ-Verhalten.

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