07.05.2013

Für einen erfolgreichen Start

Führungskräfte stehen immer im Spannungsfeld verschiedener Erwartungen seitens der Mitarbeiter, Vorgesetzten und/oder Geschäftsleitung, Kollegen und Kunden, die abgewogen werden müssen. Problematisch sind vor allem die ersten 100 Tage als Führungskraft im neuen Job. Um nicht vorzeitig zu scheitern, sollten die ersten 100 Tage strukturiert angegangen und das eigene Handeln und die selbst gesteckten Ziele ständig kritisch hinterfragt und überprüft werden. Ein professioneller Einarbeitungs- und Reviewplan ist dabei nicht nur für die neue Führungskraft hilfreich, sondern kann auch von Vorgesetzten, Beratern oder Mentoren als Coaching-Guide genutzt werden, um potenzielle Führungskandidaten auf ihre neue Aufgabe vorzubereiten und das Risiko des Scheiterns zu minimieren.

Autor: Dr. Ralf Pollmann, die patenstatt GmbH.


Link zum Download

www.sps-magazin.de/downloads/ PAT_100_Tage_Checkup.pdf

Generell lässt sich Führung in zwei Bereiche gliedern. Zum einen in die direkte Führung über unmittelbare Kontakte zu den Mitarbeitern und zum anderen in die indirekte Führung über Wahrung von Strukturen und Prozessen. Als Werkzeuge der direkten Führung empfehlen sich Einzelgespräche, Besprechungen und direkte Anweisungen. Um eine indirekte Führung optimal zu gestalten, sollten die Beobachtungen auf allgemeinen Ablaufprozessen, nebst Arbeitsplatzgestaltung der Mitarbeiter liegen und die Entscheidungswege stets im Auge behalten werden. Sind diese Wege zu lang oder zu steinig, gerät ein Unternehmen schon mal schnell ins Hintertreffen trotz bester fachlicher Ressourcen.

Aufgabe und Mitarbeiter

Aus den unterschiedlichen Faktoren, welche eine gute Führungsarbeit beeinflussen, wie die Mitarbeiter selbst, die gestellten Aufgaben, die gegebenen Arbeitsstrukturen im Unternehmen oder auch das Umfeld mit Blick auf die Wettbewerbssituation oder die Kultur des Unternehmens, beschreiben zwei der Faktoren ganz besonders den Reifegrad der einzelnen Mitarbeiter, welche einer Führungskraft zugeteilt sind: Aufgabe und Mitarbeiter. Ist das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter noch jung, beschränkt sich die Führungsarbeit stark auf ein 'Unterweisen', ist somit also sehr aufgabenbezogen. Wächst das Vertrauen und das Verständnis, entwickelt sich die Führungsarbeit weiter zum 'Überzeugen', zum 'Teilhaben am Arbeitsprozess' oder 'Partizipieren' bis hin zum 'Delegieren'.

Die ersten 100 Tage sind entscheidend

Gerade für Manager, die in Führungspositionen aufsteigen, sei es durch Beförderung oder im Rahmen eines Jobwechsels in ein anderes Unternehmen, spielen die ersten 100 Tage im neuen Job eine entscheidende Rolle für den Erfolg oder Misserfolg. Dabei lassen sich die ersten 100 Tage in vier Phasen gliedern. In der Startphase geht es um die ersten unmittelbaren Schritte im neuen Job. Dazu gehören der erste Kontakt mit den Mitarbeitern ebenso wie Einzel-Gespräche und Start-Workshops, die Integration in den Führungskreis und der Aufbau des internen Netzwerkes. Besonderer Bedeutung kommt in dieser Phase der Antrittsrede zu, die den Mitarbeitern zur Orientierung dient. Die Erfahrung hat gezeigt, dass es sich empfiehlt, in der Antrittsrede folgende Fragen zu beantworten:

  • • Warum haben Sie diese Führungsposition übernommen?
  • • Was finden Sie an dieser Position spannend, wichtig, als besondere Herausforderung?
  • • Was erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern?
  • • Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?
  • • Was können Ihre Mitarbeiter von Ihnen erwarten?
  • • Was verstehen Sie unter Eigenverantwortung?
  • • Auf welche Art möchten Sie Vereinbarungen treffen?
  • • Wie werden Sie Entscheidungen treffen?
  • • Welche Hilfe und Unterstützung wünschen Sie sich von den Mitarbeitern?
  • • Welche Hilfe und Unterstützung können Ihre Mitarbeiter von Ihnen erwarten?

Ziele definieren und umsetzen

In der zweiten Phase werden die Ziele bestimmt, sowohl die persönlichen als auch die Abteilungs- und Mitarbeiter- bezogenen Ziele in zeitlicher, qualitativer und quantitativer Hinsicht. Dabei sollte sich die Führungskraft auf das Wesentliche fokussieren und die Ziele zwar anspruchsvoll, aber realistisch sowie konkret und messbar definieren. In der dritten Phase werden die Ziele schrittweise umgesetzt. Hierbei gilt es, besonderes Augenmerk darauf zu legen, dass der Zeitpunkt richtig gewählt wird, die Zielgruppe/-personen angemessen informiert und eingebunden, Zeit und Ressourcen realistisch geplant, keine voreiligen Versprechungen gemacht werden, dass man für Anpassungen offen bleibt, autoritäres Gehabe vermeidet und Widerstand positiv nutzt sowie Quick Wins erkennt und umsetzt.

Empfehlungen der Redaktion

Die ersten 100 Tage im Rückblick

Die vierte Phase steht ganz im Zeichen des Reviews und schließt die ersten 100 Tage ab. Dabei geht es um das selbstkritische Auseinandersetzen und die Beantwortung folgender Fragen, die auch für die nächsten 100 Tage nicht aus den Augen verloren werden sollten:

  • • War ich als Führungskraft erfolgreich hinsichtlich meiner Teamführung, meiner Mitarbeiterführung, meiner Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten oder im Aufbau meines internen und externen Netzwerkes?
  • • Stimmt meine Work-Life-Balance noch?
  • • Habe ich die Unternehmensziele im Auge behalten?
  • • Wie war meine Arbeit mit den Kunden? Habe ich Veränderungen rechtzeitig erkannt und sie auch positiv genutzt?
  • • Habe ich den Arbeitsprozessen im Unternehmen genügend Aufmerksamkeit geschenkt?

Führung erfordert Flexibilität, ein ausgewogenes Maß an Eigenschaften wie Offenheit, Sachlichkeit, Emotionalität und ein berechenbares, konsequentes und authentisches Handeln. Das ist in einer neuen Umgebung oder auch in einer neuen Funktion nicht immer ganz einfach. Zumal oft auch vertraute Feedback-Instanzen fehlen. Umso hilfreicher ist deshalb ein Einarbeitungs- und Review-Fahrplan für die ersten 100 Tage, der der Führungskraft als Orientierungspunkt, aber auch als persönlicher Benchmark-Test dient, um die Untiefen und Klippen des neuen Jobs unbeschadet zu umschiffen.

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