Wenn jemand zwar nicht als Personalverantwortlicher über den Teammitgliedern steht, aber doch dafür verantwortlich gemacht wird, dass \’sein\‘ Team bestimmte Ziele erreicht, spricht man von \’lateraler\‘ Führung. Sollte diese Situation auf Sie zutreffen, heißt das für Sie: Es ist Ihre Aufgabe, Erfolg versprechende Rahmen für das Team zu definieren. Dazu gehört z.B. ein Organisationsrahmen mit folgenden Elementen: – Welchen Nutzen möchte die Organisation aus dem Projekterfolg erzielen? – Was sind Themen, die nicht im Projekt bearbeitet werden dürfen? – Welche Grenzen Ihrer Projektarbeit gibt es? (Z.B. ab welchem Punkt gilt das Projekt als beendet?) – Was muss abgestimmt werden? – Welche Budgets und Ressourcen stehen dem Projekt zur Verfügung? Koordination mit der Linie Als laterale Teamleitung stehen Sie mit der Linie im Wettbewerb um die Zeit Ihrer Teammitglieder. Und so liegt es auf der Hand: Je besser Sie sich mit den Linienführungskräften koordinieren und je höher deren Motivation für das Projekt ausfällt, umso unkomplizierter werden die nötigen Abstimmungen sein. Aber wie können Sie die gewünschte positive Grundeinstellung herstellen? Zum Beispiel, indem Sie adäquat zum oben skizzierten Organisationsrahmen verschiedene Teamrahmen vereinbaren. Klären Sie mit den Führungskräften jedes einzelnen Teammitglieds, welchen Nutzen sie sich erwarten, welche Grenzen zu beachten sind, welcher Abstimmungsbedarf besteht und welche Ressourcen Sie tatsächlich erhalten können. Letztendlich profitiert die Arbeit im Team, aber auch in der Linie, enorm, wenn die unvermeidlichen Ressourcenkonflikte konstruktiv gelöst werden, bzw. die Interessen im Idealfall sogar in Einklang stehen. Aktive Teamdefinition Die Kraft eines Teams kommt zu einem guten Teil aus seiner Selbstdefinition. Sie können diese erarbeiten, indem das Team gemeinsam überlegt, wie es sich beschreiben würde bzw. in welcher Rolle es von anderen gesehen werden möchte. Eine solche Selbstbeschreibung könnte zum Beispiel lauten: \’Nutzenstifter für das Unternehmen\‘, \’Vordenker-Gruppe\‘ oder \’Think Tank\‘. Und wenn Sie zu einem gemeinsamen Ergebnis gekommen sind, können Sie darauf aufbauend die Teamidentität entwickeln: – Welche Vision, Mission, Ziele, Werte, Leitlinien des Handelns, Grundannahmen und Glaubenssätze, Do\’s und Don\’ts möchten wir für uns festlegen, um unsere Rahmen zu erfüllen und unsere Selbstbeschreibung zu leben? – Welche Geschichten und Mythen, die im Team kursieren (z.B. \’Teamarbeit führt zu nichts\‘, \’In Projekten arbeitet doch immer nur einer\‘), dürfen wir uns nicht erzählen, welche sollten wir forcieren? – Welche Kernkompetenzen müssen wir bei uns aufbauen? Und auf welche Strategie wol- len wir setzen, um die Selbstbeschreibung Wirklichkeit werden zu lassen (z.B. \’aktive Kommunikation nach oben und außen\‘ oder \’Orientierung am Kundennutzen\‘)?
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