Damit ein Projekt auf einem soliden Fundament steht, müssen mehrere Voraussetzungen gegeben sein: eine klar definierte Projektorganisation, ein für alle verständliches Methodenkonzept, eine für den Planungs- und Steuerungsprozess geeignete Software und eine gute Teamkultur. Es ist eine zentrale Aufgabe der Projektleitung, Ungleichgewicht zu vermeiden und eventuelle Störungen zu korrigieren. Achtet sie hingegen nur auf einen dieser Punkte, gewichtet diesen deutlich höher als die anderen, wird schnell eine der im Folgenden beschriebenen Szenarien eintreten. Überbetonung des Faktors \’Mensch\‘ Gute Stimmung im Projekt ist schön und hilfreich. Doch wenn Methodik und Organisation unterentwickelt sind, wird das Team dennoch vergeblich auf Erfolg hoffen. Denn dann werden vielleicht Ziele, Arbeitspakete und Zuständigkeiten nicht sauber definiert. Oder jeder interpretiert den Status \’Aufgabe erledigt\‘ anders, so dass es zu Missverständnissen kommt und Fehlentwicklungen spät erkannt werden. Die Überbetonung des Faktors Mensch im Einzelprojekt kann sich aber auch darin zeigen, dass dem Projektleiter und dem Team zu viel zugemutet wird. Überbetonung des Faktors \’Methodik\‘ Es kommt immer wieder vor, dass Mitarbeiter eine Projektmanagement-Schulung erhalten, die in erster Linie eine Methodenausbildung ist. Dieses Methodenwissen setzen die frisch gebackenen Projektleiter in ihrem ersten Projekt diszipliniert um – und fordern dies auch von den Kollegen, die ihnen zuarbeiten. Diese aber sind nicht auf die Projektarbeit vorbereitet und fühlen sich durch die Formalitäten genervt: Sie streiken oder machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Als Reaktion darauf verstärkt der Projektleiter seine Methodenarbeit und plant z.B. noch detaillierter. Das ist der Beginn eines Methoden-Overkills. Überbetonung des Faktors \’Software\‘ Immer wieder wird die Einführung einer PM-Software mit der Einführung von Projektmanagement verwechselt. Angehende Projektleiter besuchen eine dreitägige Schulung \’Microsoft Project\‘ und sollen dann gute Projekte abliefern. Doch wer sich nur auf die Software fokussiert, vernachlässigt andere Aspekte wie den persönlichen Kontakt zum Team. In der Folge gehen wichtige Informationen am Projektleiter vorbei und das Projekt läuft aus dem Ruder. Überbetonung des Faktors \’Organisation\‘ Übernimmt ein \’Organisationsfreak\‘ ein Projekt, ist der Start oft sehr gut: Er erstellt ein Organigramm und gibt jedem Projektmitarbeiter eine Job-Description. Aber das alleine reicht eben nicht. Wird z.B. der Faktor \’Mensch\‘ vernachlässigt, fehlt das \’Wir-Gefühl\‘. Und verfügt der Projektleiter über keine methodische Ausbildung, steigt das Risiko, dass im Team Rollen- und Kompetenzstreitigkeiten ausbrechen. Gleichgewicht auf Unternehmensebene Interessant an diesem Konzept der vier Erfolgsfaktoren, das übrigens vor vielen Jahren schon unter dem Begriff \’das Achsenkreuzmodell\‘ von einer Projektmanagementberatung entwickelt wurde, sind noch zwei weitere Aspekte: Zum einen ist es nicht nur auf der Ebene einzelner Projekte anwendbar, sondern auch auf die Projektkultur ganzer Unternehmen. Zum anderen ist es ein hilfreicher Ansatz, relativ schnell gute Ansatzmöglichkeiten für Verbesserungen herauszufinden, wenn es im Projektmanagement zu Problemen kommt. Welche Störungen auf Unternehmensebene entstehen können, zwei Beispiele für gelungene Interventionen und weitere Informationen zum Gleichgewicht im Einzelprojekt lesen Sie in dem für Sie kostenfreien Artikel im Projekt Magazin unter www.projektmagazin.de. Kasten: Projekt Magazin testen
Berleb Media GmbH
