Mercer-Studie zum Offshoring: Automobilentwicklung in Niedriglohnländern

Die Verlagerung von Entwicklungsaktivitäten in Niedriglohnländer – das so genannte Offshoring – ermöglicht deutliche Kostensenkungen in der Automobilfertigung. Eine aktuelle Studie von Mercer Management Consulting zur Automobilindustrie zeigt, dass je nach Fahrzeugmodul, Entwicklungs­leistung und Zielland die Kosten um 20 bis 30% reduziert werden können. Vor allem in Osteuropa, insbesondere in Polen, Tschechien und Ungarn sowie in Indien lassen sich die Entwicklungskosten überdurchschnittlich senken. Automobilzulieferer und Engineering-Dienstleister lassen bereits heute in Niedriglohnländern entwickeln. Zur Zeit liegen die Offshore-Quoten im Engineering noch unter einem Prozent. Je nach Leistungsfeld werden sie jedoch auf bis zu 40% steigen. Schlüssel zu einem erfolgreichen Offshore-Engineering sind die passende Strategie, die Auswahl geeigneter Partner und vor allem die Gestaltung der operativen Zusammenarbeit. Standort Deutschland Die Automobilindustrie hat in Deutschland im Jahr 2005 ca. 16Mrd. E für Forschung und Entwicklung (FuE) aufgewendet. Das entspricht einem Anteil von knapp 7% am Umsatz. In den deutschen Entwicklungsabteilungen der Automobilhersteller, -zulieferer und Engineering-Dienstleister arbeiten rund 85.000 Beschäftigte. Deutschland ist mit einem Anteil von 25% am weltweiten Automobilentwicklungsaufwand Spitzenreiter vor Japan und den USA. Das Engineering spielt demnach nicht nur für die einzelnen Unternehmen eine wichtige Rolle, sondern ist auch für Beschäftigung und Sicherung des Standorts Deutschland von großer Bedeutung. Großer Kostendruck Die Entwicklungsleistungen am Standort Deutschland geraten immer weiter unter Kostendruck. Die Automobilhersteller machen im Engineering klare Vorgaben zur Kostensenkung, haben Transparenz über die Stundensätze und geben Zielquoten für Offshore-Engineering vor. So lassen sich Engineering-Stunden in Indien um bis zu 70% günstiger als in Deutschland einkaufen. Selbst wenn zusätzliche Kosten für Ausbildung, Management (Overhead), Koordination und eine geringere Produktivität berücksichtigt werden, ergibt sich immer noch ein Kostenvorteil von bis zu 30%. \“Der Druck auf die Kosten deutscher Entwicklungsstandorte ist immens\“, sagt Christian Kleinhans, Partner und Automobilexperte von Mercer Management Consulting. \“Es gibt mittlerweile Entwicklungsleistungen, die sich nur an Low-Cost-Standorten zu wirklich wettbewerbsfähigen Kos­ten erbringen lassen.\“ An einem Entwicklungsstandort wie Indien wird häufig sieben Tage die Woche und 24 Stunden am Tag im Mehrschichtbetrieb gearbeitet. Damit lassen sich deutlich kürzere Entwicklungszeiten anbieten. Anstieg der Offshore-Quoten Für die Hälfte der im Rahmen der Studie befragten 30 Experten bei Automobilherstellern, -zulieferern und Engineering-Dienstleis­tern spielt Offshoring heute schon eine wichtige Rolle. Bei einem Drittel der Unternehmen gibt es bereits Offshoring-Initiativen im Engineering. \“Erfolgreiche Automobilzulieferer und Engineering-Dienstleister werden künftig Offshore-Quoten zwischen 5% bei Konstruktionsleis­tungen und 40% bei Berechnungs- und Simulationsleistungen erreichen\“, erklärt Kleinhans. Damit versiebenfacht sich das Offshore-Volumen weltweit von heute 600Mio. E auf rund 4,5Mrd. E im Jahr 2015. Dies entspricht im Jahr 2015 einem Anteil von 5% am weltweiten Forschungs- und Entwicklungsaufwand der Automobilindustrie. Während Offshoring bei den eigenen Entwicklungskapazitäten der Automobilhersteller auch künftig nur eine geringe Bedeutung hat, erhöhen Zulieferer ihren Offshore-Anteil auf bis zu 5% des gesamten Aufwands für Forschung und Entwicklung. Engineering-Dienstleister erzielen Offshore-Quoten von 15% und mehr. Vor diesem Hintergrund hat beispielsweise die deutsche IVM Automotive, ein Fahrzeugintegrator und Komplettanbieter von Engineering-Dienstleistungen, gerade eine Partnerschaft mit Quantech Global Services in Indien verkündet. Hohe Offshore-Quoten sind heute bei Berechnung und Simulation sinnvoll. Typische Offshore-Leistungen sind beispielsweise Finite-Elemente-Analysen, die Erstellung von Berechnungsmodellen sowie Statik- und Beanspruchungsanalysen. Aber auch die stark wachsenden Entwicklungsaufgaben rund um die Bereiche Elektrik und Elektronik gehören dazu. Bei der Steuergeräteentwicklung lassen sich z.B. Software-Kodierung, die Konstruktion von Hardware sowie der Aufbau und Test ganzer Baugruppen verlagern. CAD-Modellierung, Routing und Packaging als Aufgaben der Elektrikintegration sind weitere Beispiele. Geeignet sind außerdem Detailkonstruktion sowie Muster- und Prototypenbau. Barrieren für Offshoring Die Qualifikation der Ingenieure ist in vielen Niedriglohnländern hervorragend. Aufgrund der stark gestiegenen Nachfrage herrscht jedoch bereits ein Mangel an Ingenieuren, vor allem mit speziellem Automobil-Know-how. Hinzu kommen sprachliche und kulturelle Barrieren in der Zusammenarbeit mit Entwicklern in Osteuropa oder Asien. Umso wichtiger ist es, klare Leistungspakete mit größerem Wiederholcharakter zu schnüren, um diese anhand standardisierter Prozesse langfristig mit gleichen Partnern abzuwickeln. Zudem sind häufig deutschsprachige Mitarbeiter des Partners vor Ort erforderlich. Die Auslas­tung vorhandener Personalkapazitäten in den Entwicklungsstammhäusern hat jedoch in der Regel Priorität und wird so zur entscheidenden Barriere für Offshoring. Bei den Mitarbeitern stoßen Offshoring-Initiativen eher auf Widerstand, da zusätzlicher Koordinationsaufwand entsteht, die intern etablierte Zusammenarbeit \“gestört\“ wird und Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes aufkommt. Zudem steigt das Risiko, dass Know-how abfließt. Deshalb kommt der Leistungs- und Partnerauswahl entscheidende Bedeutung zu. Insbesondere Entwicklungsleistungen, die nicht zu den zukünftigen Kernkompetenzen gehören und im Wettbewerb nicht differenzierend sind, eignen sich für ein Offshoring an externe Partner. Leitlinien für Offshoring Wenngleich der Entwicklungsumfang in Deutschland insgesamt stagniert, sichert Offshoring auch hierzulande Arbeitsplätze. Denn mit einem gesunden Mix aus Onshore und Offshore lässt sich die Wettbewerbsfähigkeit als Ganzes steigern. Das schafft neuen Freiraum für innovative Aufgaben in den Entwicklungsstammhäusern. \“Erfolgsentscheidend ist die Wahl des richtigen Offshore-Geschäftsmodells und konsequentes Handeln, um jetzt nicht den Anschluss zu verlieren\“, stellt Kleinhans fest. Offshore-Engineering sollte nicht nur dem Zwang zur Kostensenkung folgen, sondern strategisch motiviert und in die Wertschöpfungs- und Beschaffungsstrategie integriert sein. Dazu sind die strategischen Ziele festzusetzen, geeignete Leistungen anhand definierter Kriterien auszuwählen, die Standort- und Partnerwahl vorzunehmen sowie die operative Zusammenarbeit zwischen Offshore- und Onshore-Standorten zu gestalten. Als Offshore-Geschäftsmodell bietet sich vor allem für Automobilhersteller und für Automobilzulieferer an, einen Engineering-Dienstleister in Deutschland als Schnittstelle zu Offshore-Engineering-Part­nern einzusetzen. Engineering-Dienstleister müssen deshalb zukünftig über entsprechende Leis­tungsangebote und ein Offshore-Geschäftsmodell verfügen. Wichtig ist es, sich Offshore-Entwicklungsressourcen vertraglich zu reservieren, um Lerneffekte aus der Zusammenarbeit zu sichern. Zusätzlich können Automobilzulieferer und Engineering-Dienstleister eigene Offshore-Entwicklungsstandorte betreiben. Offshoring, das auf Einzelprojekten basiert, bringt aufgrund erhöhter Einmalaufwendungen und Anlaufkosten nicht die erwarteten Kostensenkungen. Je Leistungsfeld im Engineering sind Kerneigenleistungen und Eigenleistungstiefe zu definieren. Bei Offshoring-Initiativen gilt es, neben geeigneten Ländern regionale Standortvorteile und regionale Preisunterschiede zu identifizieren – bis hin zu einem kritischen Hinterfragen des Netto-Kostenvorteils, also unter Berücksichtigung sämtlicher Zusatzaufwendungen für Mitarbeiterqualifizierung, Koordination und Management. Hinzu kommen Einmalaufwendungen (etwa für Standort- und Partnersuche, Verhandlung, Contracting) und Anlaufkosten, die durch Ineffizienz und notwendige Lerneffekte verursacht werden (z.B. zusätzliche Maßnahmen und Ressourcen für die Qualitätssicherung und Projektkoordination). Intern sind auf Offshore-Projektabwicklung spezialisierte Know-how-Träger als Projektkoordinatoren aufzubauen, die vor allem an der Schnittstelle zwischen Kunde, internen Ressourcen im Entwicklungsstammhaus und Offshore-Einheiten koordinieren. Damit einher gehen längerfristige Engagements in Zielländern in Form von Partnerschaften in Niedriglohnländern bis hin zu einem Netzwerk aus eigenen, weltweit verteilten Entwicklungsstandorten. Auf der operativen Ebene bedarf es der Durchgängigkeit der Prozessverantwortung und standardisierter Prozesse über Ländergrenzen oder Kontinente hinweg. IT-Infrastruktur und Kommunika­tionsstandards sind aufeinander abzustimmen, damit Daten ohne Reibungsverluste ausgetauscht werden können. \“Eine frühzeitige Einbindung der Entscheidungsträger und Mitarbeiter ermöglicht eine offene Kommunikation, die interne Veränderungsbarrieren überwindet\“, fasst Kleinhans zusammen. Kasten: Empfehlungen für Offshore-Initiativen in der Automobilentwicklung 1.Offshoring als strategischen Beitrag zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Automobilentwicklung betrachten. 2.Das Offshore-Engineering in die längerfristigen Wertschöpfungs- und Beschaffungsentscheidungen der Entwicklung einbetten. 3.Offshoring-Initiativen als systematischen Strategie- und Veränderungsprozess verstehen, um Potenziale erfolgreich zu erschließen. 4.Kostensenkungspotenziale spezifisch nach Fahrzeugmodulen, Entwicklungsleistungen und Kostenblöcken identifizieren, inklusive der Opportunitätskosten. 5.Eine \“Offshoring-Roadmap\“ der Entwicklung erstellen, die sämtliche Treiber und Restriktionen berücksichtigt. 6.Zielgerichtet die geeigneten Partner und eigenen Mitarbeiter als \“Offshoring-Manager\“ auswählen sowie gegebenenfalls längerfristige Partnerschaften aufbauen. 7.Die operative Zusammenarbeit sowie die unternehmensübergreifende Integration der Prozesse und Systeme effizient gestalten.