\“Es wird alles wesentlich einfacher für beide Seiten\“

SPS-Magazin: Die Komplexität der Maschinen steigt permanent. Viele Maschinenbauer suchen daher neue Wege der Zusammenarbeit mit den Lieferanten der elektrischen Ausrüstung einer Maschine. Sehen sie das ebenso? Martin Jetter: Das ist ganz sicher so, dass die Komplexität und der Umfang für den Maschinenbauer zunimmt. Aber das Kernproblem liegt tiefer. Das Hauptproblem liegt darin, dass die Kernkompetenz immer mehr in die Steuerungstechnik wandert. Seit die elektrischen Antriebe bei einer typischen Maschine so zugenommen haben, sieht die Situation so aus, dass sich die eigentliche Aufgabenstellung des Maschinenbauers immer weiter verlagert. Der technologische Schwerpunkt verlagert sich immer mehr weg vom traditionellen Maschinenbauer-Know-how hin zum Steuerungs-Know-how und dem eigentlichen Prozess-Know-how – wobei Ersteres nicht zur Kernkompetenz des Maschinenbauers gehört. SPS-Magazin: Sie sagen, die Kernkompetenz der Maschine wandert in die Automatisierungstechnik. Aber kann man wirklich das gesamte elektrotechnische Know-how herausdifferenzieren aus dem Maschinenbau? Martin Jetter: Das ist genau die Kernfrage. Wenn ich jetzt die Herausforderung formuliert habe, dass die Kernkompetenz sich in die Steuerungstechnik verlagert, muss der Maschinenbauer sich fragen, wie er mit dieser Situation umgeht. Er hat zwei Möglichkeiten: Entweder er versucht, möglichst viel Kernkompetenz im Hause zu halten. Er bedient sich dann der Standardkomponenten, die am Markt verfügbar sind. Dazu muss er allerdings noch eine Steuerungsabteilung unterhalten, einen Schaltschrankbau, eine Softwareabteilung usw. Nachteil dieser Lösung ist jedoch, dass er abhängig ist von einem Zulieferer, der ihm ein Standardgerät verkauft, aus dem er versuchen muss, das Beste zu machen. Damit ist er aber sofort in einer \“Me Too-Situation\“. Denn das heißt doch, dass seine gesamten Wettbewerber natürlich das Gleiche tun können. Die Alternative, die sich Emhart Glass beispielsweise überlegt hat, ist die aggressive Flucht nach vorn: Hier wurde ganz konsequent alles ausgelagert, einschließlich Verdrahtungstechnik an der Maschine, einschließlich Schaltschrankbau, einschließlich der kompletten Softwareentwicklung, einschließlich des Services vor Ort, also radikal alles. Dadurch hat man den Riesenvorteil, dass dieser Systempartner – in diesem Falle Jetter – eine sehr breite Lösungspalette von Standardprodukten anbieten kann, weil er auch die Entwicklung der Steuerung im eigenen Hause hat, einschließlich der Applikationsabteilung, also eine durchgängige Lösung bis hin in die Tiefen des Betriebssystems bieten kann. Der Nachteil ist natürlich zunächst, dass man eine sehr starke Abhängigkeit hat von diesem Partner und dass man auch ganz bewusst und strategisch gesteuert einen Teil seiner Kernkompetenz außer Haus gibt in fremde Hände. SPS-Magazin: Liegt da nicht eine große Gefahr drin? Martin Jetter: Das kommt auf die Form an. Emhart Glass hat hier einen sehr innovativen Ansatz entwickelt, der vielleicht auch Modellcharakter haben kann für die gesamte Branche: Man hat ein Team bestehend aus Jetter-Ingenieuren gegründet, das ausschließlich für Emhart Glass arbeitet und auch zu 100% von diesem Kunden bezahlt und gemanagt wird. Damit hat er vollen Zugriff auf die Prioritäten und Ressourcen in jeglicher Form. In diesem Team arbeitet auch ein Entwicklungs-Ingenieur aus der Steuerungsentwicklung mit, sodass immer sicher gestellt ist, dass auch auf Entwicklungen des Betriebssystems Einfluss genommen werden kann. Dadurch hat der Kunde seine Abhängigkeit bereits stark verringert, weil er ja dieses Team selbst managt. Obwohl er also das Know-how nicht selber aufgebaut hat, hat er dennoch Zugriff auf die gesamten Ressourcen des Automatisierers. Im Fall von Jetter hat Emhart Glass eine Minderheitsbeteiligung erworben, um auch von dieser Seite den Einfluss sicher zu stellen. Perfektioniert wurde dieses Konstrukt dann noch dadurch, dass ich Geschäftsführer beider Unternehmen bin, was aber natürlich selten kopierbar sein dürfte. Damit ist der Weg ausgesprochen konsequent beschritten worden. Damit ist jegliches Konfliktpotenzial aus dieser Partnerschaft herausgenommen und sichergestellt, dass die Belange beider Unternehmen berücksichtigt werden. Es ist ein extrem ungewöhnlicher, aber wenn man es zu Ende denkt, ist es ein extrem konsequenter Weg, mit diesem Problem der Kernkompetenzverlagerung umzugehen. SPS-Magazin: Aber nicht jeder Maschinenbauer kann sich ein Automatisierungsunternehmen kaufen. Martin Jetter: Es ist ja eine mehrstufige Lösung, und jede Stufe für sich genommen macht schon Sinn. Wie weit ein Unternehmen dabei gehen will oder muss, hängt von der individuellen Situation ab. Die klassische Projektgruppe ist ja bekannt. Ein paar Leute vom Maschinenbauer arbeiten mit ein paar Leuten des Automatisierers zusammen: So hat man in den letzten zehn Jahren im Maschinenbau schon gearbeitet. Das ist jedoch aus meiner Sicht nicht mehr tragfähig genug. Das ist zu schwerfällig und zu sehr behaftet mit den Einzelinteressen der Partner. Auf dieser Basis kann man eigentlich nur mit Pflichtenheften arbeiten. Damit kein Missverständnis entsteht: Ein Pflichtenheft ist sicherlich in jeder Form der Zusammenarbeit gut. Aber wenn das Pflichtenheft zum Bindeglied zwischen Lieferant und Kunde wird, dann wird es zum extremen Flaschenhals. Klassisches Beispiel: Man erstellt mit seinem Lieferanten ein Pflichtenheft. Dafür wird oft schon viel Zeit benötigt, nicht selten geht hier bei komplexen Anlagen schon ein halbes Jahr ins Land. Während der Entwicklung stellt sich heraus, dass das Pflichtenheft auf dieser Basis nicht umgesetzt werden kann. Jetzt müssen Korrekturen vorgenommen werden. Dann beginnen wieder langwierige Verhandlungen. Das allererste Projekt, das wir mit Emhart Glass realisiert haben, hat insgesamt neun Monate gedauert für eine wirklich hochkomplexe, hochgenaue Anlage mit 112 ­Servoachsen. Normalerweise hätten wir mehr als diese neun Monate allein für die Pflichtenhefterstellung benötigt. Auf dem Weg der Realisierung auf Basis dieses Pflichtenheftes hätten wir eine ganze Reihe von Stolpersteinen und ein enormes Konfliktpotenzial bewältigen müssen und uns am Ende nur noch über Geld gestritten. Der Weg, wie wir das Projekt realisiert haben, war grundverschieden. Fünf Leute wurden für das Projekt ausgesucht, die auf Basis einer Guideline arbeiten. Bezahlt werden sie mit einer \“Flatrate\“, und gemanagt werden sie vom Kunden. Wenn ein Problem auftritt, kann also vom Kunden entschieden werden, wie es gelöst werden soll. Über Geld wird hier gar nicht mehr verhandelt, denn es gibt ja die Flatrate. Das erfordert allerdings sehr viel Vertrauen. SPS-Magazin: Der Maschinenbauer investiert Vertrauen und bekommt dafür Verantwortung. Könnte man das so zusammenfassen? Martin Jetter: Ja, er bekommt allerdings nicht nur Verantwortung sondern vor allem Zugriff auf die gesamten Ressourcen, das Netzwerk und das Know-how, das hinter dieser Gruppe steht. Wenn es um komplexe Geschäfte geht, muss man sich voll aufeinander einlassen. Wenn Sie solche Projekte mit einer gewissen Skepsis oder Vorsichtshaltung sehen, ist die Performance von vorneherein begrenzt. Und auch Verträge sind nur bedingt geeignet, Probleme zu lösen. Diese Situation haben Sie ja oft in den bekannten Projektgruppen. Wenn ich die Skepsis allerdings abbaue und durch ganz einfache Zugriffsregeln ersetze, z.B. durch die Regel, dass der Kunde das Team des Lieferanten managt, dann werden die Dinge auf einmal ganz einfach. SPS-Magazin: Mit wie vielen Unternehmen kann ein Automatisierer solche Partnerschaften eingehen? Sie könnten doch vermutlich auch schlecht einen Wettbewerber von Emhart Glass beliefern? Martin Jetter: Diesen konsequenten, bis zum Ende gegangenen Weg kann man natürlich in jeder Branche nur mit einem machen. Das ist ganz klar, weil die Zusammenarbeit so eng ist. Aber das war schon immer die Philosophie von Jetter, dass jeder andere Kunde tabu ist, wenn man mit dem Weltmarktführer bereits zusammenarbeitet. Hier beschränken wir uns ohnehin schon freiwillig. Wir haben z.B. im Bereich der Agrarmaschinen den Weltmarktführer für Kartoffelvollernter, im Bereich der Fensterproduktionsmaschinen den Weltmarktführer für Kunststoffproduktionsanlagen, im Bereich von Wurstschneidemaschinen den Weltmarktführer und im Bereich Glas natürlich auch. In diesen Bereichen schauen wir nicht mehr nach anderen. Die Verflechtung ist ja aber nicht immer so eng wie bei Emhart und Jetter. Das grundsätzliche Modell kann man daher auf alle Kunden ausdehnen. SPS-Magazin: Wie stehen da die Chancen für kleine Automatisierungsanbieter, werden die demzufolge vom Markt verschwinden? Martin Jetter: Nein, im Gegenteil, das ist deren Chance. Ein kleinerer kann viel flexibler den Anforderungen seiner Kunden gerecht werden. Je kleiner er ist, um so mehr wird er sich auf eine Nische beschränken müssen, vielleicht auch nur auf einen Hauptkunden oder auf zwei. Vielleicht wird er auch eher kleinere Maschinenbauer bedienen, die nicht solche hohen Anforderungen haben, wie die ganz Großen. Als wir bei Jetter 1980 angefangen haben, gab es ca. 140 Steuerungsanbieter, von denen viele mittlerweile vom Markt verschwunden oder aus dem SPS-Geschäft ausgestiegen sind. Die hatten alle das Problem, dass sie mit dem Produktportfolio nicht mehr mit den Großen der Branche mithalten konnten. Heute eröffnet sich diese Chance wieder. Sicherlich ist eine gewisse Mindestgröße nicht verkehrt, aber es eröffnet sich tatsächlich die Chance, sich zu differenzieren – beispielsweise von einem Siemens, der das in dieser Art und Weise nicht machen kann oder machen will. SPS-Magazin: Wobei ja auch Siemens den Weg geht, sein Portfolio branchenspezifischer aufzustellen. Martin Jetter: Das ist genau das Indiz, dass auch die Großen der Branche diesen Trend erkannt haben und versuchen, ihr Verhältnis zu ihren Kunden neu zu orientieren. Aber es liegt in der Natur der Sache, dass die Handvoll der ganz Großen natürlich nicht so einen extremen Partnerschaftsweg gehen können, wollen oder müssen, wie das ein Mittelständler wie Jetter beispielsweise machen kann, machen muss und auch machen will. SPS-Magazin: Hat das Auswirkung auf die Automatisierungskomponenten? Martin Jetter: Man hat ja schon immer das Problem gehabt, mit einem Standardprodukt alle Anwendungen dieser Welt umzusetzen. Wie kann das gehen? Dafür gab es einen Lösungsansatz, der vor ca. zehn Jahren hochmodern war: die eigenentwickelten Spezialsteuerungen. Emhart gehörte – am Rande bemerkt – auch zu diesen Vertretern. Das Unternehmen hat bis zur Zusammenarbeit mit Jetter ihre eigene Steuerung entwickelt und gebaut, damit aber zunehmend Probleme bekommen, weil die Entwicklung in diesem Bereich so rasant weitergegangen ist, dass sich auf einmal herausgestellt hat, dass es gar nicht in der Kernkompetenz des Maschinenbauers liegt, solche Steuerungen zu entwickeln. Am Ende werden diese viel teurer, von der Performance schlechter und halten mit der allgemeinen Entwicklung nicht Schritt. Dieser Weg ist also nicht der richtige. Was wir heute erleben, geht Hand in Hand mit der partnerschaftlichen Zusammenarbeit: Ich habe ein starkes Standardprodukt und entwickle auf dieser Basis ein auf den Kunden zugeschnittenes Produkt. Also ich erfinde nicht jedes Mal das Rad neu, lasse aber starke Modifikationen in meinem Produktportfolio zu, um diese Gradwanderung zu schaffen zwischen Eigenentwicklung mit der fehlenden Evolution und dem starren Standardprodukt, was in der Funktionalität zu viele Einschränkungen bedeuten würde. Was zunächst wie ein Widerspruch klingt, ist letztlich die Lösung: das Customized Standardprodukt. Das ist das Produkt für die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Maschinenbauer und Automatisierungsanbieter. Emhart Glass ist z.B. dadurch seinen ganzen Wettbewerbern davon gezogen – und das innerhalb von drei Jahren. Was das Unternehmen heute seinen Kunden anbieten kann, kann kein anderer Anbieter. Wir versuchen natürlich immer, diese Customized Anforderungen wieder sauber in den Standard zu integrierten, sodass es wieder zum Standardprodukt wird. SPS-Magazin: Hat dieses Konzept auch Auswirkungen auf den Maschinenanwender? Martin Jetter: Am Ende profitiert der Maschinenanwender. Denn er bekommt eine Maschine, die besser, produktiver und vielleicht auch preisgünstiger ist. Aber auch der Endkunde profitiert von der Flexibilität des Maschinenbauers. Jede Maschine hat – auch wenn sie die gleiche Typenbezeichnung hat – unzählige Sonderausstattungen oder ­funktionen, ob das eine bestimmte Verrohrung ist oder Veränderungen für den Produktionsdurchlauf usw. Dabei spielt der Einfluss des Maschinenbauers auf den Steuerungshersteller eine ganz große Rolle. Diesen Zugriff kann man entweder nach der alten Methode durchführen, indem der Maschinenbauer seine eigene Steuerungsabteilung beauftragt, das zu realisieren. Hier gelten aber die schon genannten Beschränkungen hinsichtlich Funktionalität und Wartungsfreundlichkeit. Das wird richtig teuer. Mit einem Pflichtenheft kann man so etwas gar nicht realisieren. Hier müsste man ja zunächst wieder in neue Vertragsverhandlungen einsteigen. Bis dahin ist der Kunde längst beim Wettbewerb. Die Methode, die wir realisiert haben, ist eigentlich die einzige, die wirklich funktioniert. Fragen Sie bei Emhart, wen Sie wollen. SPS-MagazinWer macht den Service und Maintenance für die Maschinen? Wird das zur Aufgabe des Automatisierungsanbieters? Martin Jetter: Das wird vom Grundsatz her immer die Aufgabe des Maschinenbauers bleiben, weil die Funktion einer Maschine nicht eingegrenzt werden kann auf eine elektrische Funktion. Da gehört Prozess-Know-how dazu, da gehört Maschinenbau-Know-how dazu und da gehört natürlich auch das Logo des Maschinenbauers dazu. Aber auch hier gilt natürlich die enge Zusammenarbeit: Wenn der Servicetechniker das Know-how des Automatisierers benötigt, hat er ja uneingeschränkten Zugriff darauf. Wir legen von Jetter Wert darauf, dass der Kunde möglichst gut geschult ist. Und wir haben deshalb hier in Ludwigsburg in dem Labor, in welchem wir die Emhart Glass-Entwicklungen durchführen, immer drei Serviceleute des Kunden, die sich die Entwicklungen anschauen, testen und verstehen und wiederum ihr Wissen in die Emhart Serviceorganisation hineintragen SPS-Magazin: Das heißt sie haben dadurch mehr Einnahmen durch Schulungen? Martin Jetter: Ich will es mal so formulieren: Bei diesem Konzept gibt es kein \“Wir\“ und \“Ihr\“ mehr. Man versucht wirklich, das gesamte Know-how komplett auszutauschen. Es ist bei diesem Konzept definitiv im Interesse von Jetter, dass der Kunde möglichst viel versteht von der Technik und möglichst viel Know-how bekommt, weil er dann selbständig Probleme lösen kann, mit denen wir dann nicht mehr konfrontiert werden müssen. In einem klassischen Konzept müssen sie immer entscheiden, wie viel Know-how-Transfer sie zulassen. Wo will ich Abhängigkeiten produzieren, damit man die zukünftige Partnerschaft sichern kann. Zwischen Emhart und Jetter gibt es an keiner Stelle \“Maulkörbe\“, weil dieses Konzept es nicht mehr erfordert. Ein weiterer großer Vorteil ist der Umgang mit Problemen. Diese werden in der klassischen Kunden-Lieferanten-Topo­logie natürlich oft vor dem Kunden verschleiert, weil dieser mit Rechtsforderungen auf seinen Lieferanten zukommen könnte. In unserer Konstellation liegt alles offen da, und dann wird das Problem gemeinsam gelöst. Es wird alles wesentlich einfacher – für beide Seiten. Das Interview führte Kai Binder im Oktober 2006. SPS/IPC/DRIVES: Halle 7, Stand 106