Falle 1: Von der Schwierigkeit, ein Portfolio strategisch zu planen Bei einem deutschen medizinischen Dienstleister stehen alle Zeichen auf Wachstum – allein in den letzten drei Jahren hat das einstige Familienunternehmen durch Zukäufe mehrere tausend Mitarbeiter an internationalen Standorten hinzugewonnen. Der Grund für diese starke Expansion: Der Markt für Laborservices wie die Analyse von menschlichem, veterinärem und der Umwelt entnommenem Testmaterial ist eng geworden. Entweder man wächst oder man wird selbst aufgekauft. An dieser Stelle bringt der Leiter des Project Offices das Schlagwort \’Projektportfolio-Management\‘ ins Spiel. Mithilfe dieses Feinwerkzeuges aus dem Projektmanagement-Baukasten können die Verantwortlichen die Vielzahl an bereits bestehenden Projekten zielgerichtet filtern und neue Projekte im Sinne der Unternehmensstrategie auf den Weg bringen. Doch bevor sie das tun, müssen aus der Strategie zunächst mal Ziele abgeleitet werden. Dann erst können die Verantwortlichen daran gehen und Projekte ins Portfolio einsteuern, mit denen die Ziele erreicht werden können. Gefahr des Verzettelns Doch wie so oft, wenn viele Personen an einer Aufgabe arbeiten – es gibt dreimal so viele Meinungen wie Beteiligte. Die Führungsriege führt das oben beschriebene Vorgehen außerdem für eine große Menge an Unternehmenszielen durch. Die Folge – die Verantwortlichen verlieren sich in Details und verschwenden wertvolle Zeit und Geld. Ein weiterer Punkt – zu viele Ziele lassen ein Portfolio gewaltig an Schärfe verlieren. Im Endeffekt passt dann nämlich jedes Projekt \’irgendwie\‘ ins Portfolio. So allerdings werden am Ende die Bereichs- und Abteilungsleiter kaum einen Anhaltspunkt haben, welche Projekte sie nun mit welcher Priorität behandeln sollen, da alle für irgendein Ziel gut sind. Empfehlung: Pragmatisch bleiben Um den richtigen Umgang mit dem diffizilen Instrument Portfolio-Management zu erlernen, reichen am Anfang wenige klassische Geschäftsziele, wie die Verbesserung der Produktqualität, Kostenersparnis und Kundenzufriedenheit. Mit diesem Instrumentarium können die Verantwortlichen erst einmal über ein halbes Jahr lang Projekte ins Portfolio einsteuern, um Erfahrungen zu sammeln. Die Ziele lassen sich dann auch auf fünf bis sieben ausweiten. Mehr Ziele sind dann allerdings nicht mehr empfehlenswert. Falle 2: Keine klare Kommunikation der strategischen Unternehmensziele Nachdem die Ziele schließlich definiert sind, denkt allerdings keiner der Manager daran, eine durchgängige und regelmäßige Kommunikation der Ziele und der geplanten Umsetzung anzugehen. So erhalten die Mitarbeiter in den einzelnen Bereichen und Abteilungen immer wieder größere und kleinere Projekte von oben durchgereicht. Doch was mit dem einzelnen Projekt letztendlich bewirkt werden soll oder ob es in Zusammenhang mit anderen Projekten steht, das erfahren die Mitarbeiter nicht. Das heißt, sie können ihre Arbeit nicht in einen unternehmerischen Gesamtzusammenhang setzen. Die logische Folge: Sie konzentrieren sich auf die Aufgaben, die sich überschauen lassen. Und meistens sind es Projekte, die direkt den Bereich oder die Abteilung betreffen. Zur Umsetzung der Unternehmensziele tragen sie damit voraussichtlich nicht unmittelbar bei. Empfehlung: Nach Schema F vorgehen Bei der Ableitung der Ziele aus der Unternehmensstrategie sollte sich die Geschäftsführung also einer Methode bedienen, die die Ziele so genau wie möglich definiert und schließlich auch kommuniziert. Eine solche Methode ist zum Beispiel \’Smart\‘: Ziele sollten spezifisch, messbar, angemessen, realistisch und terminierbar sein. In Meetings mit den jeweiligen Verantwortlichen können diese Ziele anschließend sauber und klar weitergegeben und auf der entsprechenden Ebene in Projekte umgewandelt werden. Falle 3: Keine klare Projektbestimmung Weil die Mitarbeiter also oft nicht wissen, welchem Zweck das Projekt dient, für das sie aus dem Alltagsgeschäft abgezogen werden sollen, schleicht sich bei den Angestellten das naheliegende Verhalten ein, sich den Aufgaben zu widmen, die der Umsetzung der abteilungseigenen Ziele dienen. Und um diese möglichst schnell angehen zu können, steuern die Abteilungsmitglieder die Aufgaben gar nicht erst in den langwierigen Projektgenehmigungs-Workflow ein. Sie gehen die eigenen Projekte einfach nach Bedarf an. Kommt dann die Anfrage von oben, ob für ein bereichsübergreifendes Projekt Ressourcen freigestellt werden könnten, ist dann natürlich kaum ein Mitarbeiter verfügbar. Empfehlung: So lassen sich U-Boot-Projekte verhindern Um zu verhindern, dass die einzelnen Abteilungen sich in vielen eigenen kleinen Projekten verzetteln und so wertvolle Ressourcen binden, sollte ein Unternehmen klare Kriterien definieren, ab wann ein Projekt ein Projekt ist. Ein Beispiel wäre die Abgrenzung nach der Arbeitszeit. Das heißt, dauert eine Aufgabe länger als fünf Tage, wird sie zu einem Projekt, das den gesamten Projektmanagement-Prozess durchlaufen muss – von der Initiierung bis zum Abschluss. Ein anderes Kriterium wäre das Budget. Beläuft sich der Aufwand einer Aufgabe auf mehr als 5.000e, wird diese Tätigkeit ebenfalls als Projekt klassifiziert und ebenso behandelt. Falle 4: Kein Instrument zur Erfolgsmessung Jetzt müssen sich die Manager klar darüber werden, wie sie herausfinden können, ob ein Projekt überhaupt zur Umsetzung des jeweiligen Unternehmenszieles beigetragen hat. Gibt es keine Möglichkeit, dieser Frage auf den Grund zu gehen, geht dem Unternehmen eine wichtige Erkenntnis verloren: War der Auswahlprozess der Projekte scharf genug, sind die richtigen Projekte im Portfolio gelandet? Sind \’falsche\‘ Projekte rechtzeitig gestoppt worden? Haben wir das Ziel \’Hohe Qualität trotz Wachstum aufrechterhalten\‘ umgesetzt? Empfehlung: Erfolg messbar machen Ob ein Ziel erreicht worden ist, lässt sich anhand der so genannten \’Key Performance Indicators\‘ (KPIs) nachvollziehen. Diese Indikatoren machen deutlich, ob und inwieweit die Ziele umgesetzt werden konnten. Im Falle des Zieles \’Hohe Qualität trotz Wachstum aufrechterhalten\‘ könnten solche KPIs zum Beispiel anhand von Kundenumfragen oder der Prüfung, ob die Nachfrage gestiegen oder gesunken ist, festgemacht werden. Falle 5: Kein Mut zum Projektabbruch Aber auch dann, wenn ein Unternehmen bereits Projektportfolien etabliert hat und die Mitarbeiter genau wissen, warum sie tun, was sie tun, kann an dieser Stelle eine Menge Zeit und Geld verschwendet werden. Und zwar dann, wenn es die Unternehmensführung versäumt, das Projektportfolio genau zu beobachten. Denn ändert sich unvorhergesehener Weise die Marktsituation und die Verantwortlichen verschlafen es, die Unternehmensziele dahingehend neu zu bewerten, werden Projekte weitergeführt oder sogar neu angefangen, die den neuen Gegebenheiten nicht entsprechen. Empfehlung: Projektportfolio immer im Blick Anstelle also einmal im Jahr das Projektportfolio festzuzurren, sollten die Verantwortlichen in den Führungsriegen flexibler werden und mindestens jedes halbe Jahr Marktsituation und Portfolio prüfen und gegebenfalls angleichen. Und sollte man feststellen, dass das ein oder andere Projekt nicht mehr der Marktsituation entspricht, muss das Unternehmen sich trauen, das betreffende Projekt zu stoppen. Selbst dann, wenn bereits viel Geld für dieses Projekt ausgegeben wurde und das Projekt schon weit fortgeschritten ist.
Mexperts AG
